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　　精益研發，提升研發效率的最佳策略！

　　當企業將制造功能大規模委外后（outsourcing），研發創新往往就成為母公司創造競爭優勢的主要利器。

　　過去大型企業大都采取自主研發策略，他們主張技術創新必須來自于企業內部的研發，創新成果也僅供企業使用，企業必須牢牢掌握這些技術專利，以維持領先創新的市場地位。同時企業還需要積極投入基礎研究，以探索未來技術發展趨勢，并累積核心技術能力。在這樣的觀念下，一些大企業每年投入數十億美元的研發經費，雖然也因此奠定他們在相關產業的領導地位，但研發效率與投資回報率其實并非很高。

　　例如，Xerox就是一家采取自主研發策略的公司，雖然它在PARC（Palo Alto Research Center）實驗室產生許多劃時代的創新成果，但大部分都無法為各事業部有效應用。反倒是Apple、Microsoft、Sun Microsystem等公司引用PARC實驗室的創新成果，促成以后IT產業的蓬勃發展。一些知名的公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的員工在風險資金支持下，離職自行創業成立，而他們的產品創新構想都是原來在Xerox公司內無法實現的。

　　如今的研發創新環境已經發生重大變化。知識型員工具有高度的流動性，支持創新活動的風險資金規模持續擴大，技術交易市場活躍，技術已逐漸成為一種容易取得的商品，再加上投資者對于企業研發效率與研發投資回報的要求更是不斷提高。但Xerox卻未能察覺這樣的變化趨勢，仍然堅持自主研發，結果為維持競爭優勢而投入大量的研發資源，反而加速Xerox公司的破產清算。

　　1980年代初期，美國汽車制造業成功的采用精益生產系統（Lean Production System），大幅提升汽車的品質與產出效率。精益生產系統運用并行工程及質量功能展開（QFD，Quality Function Deployment）等手法，將供應商、顧客、營銷人員、生產人員納入產品的設計與開發活動中，并徹底打破本位主義與線性分工的傳統汽車設計模式，對于縮短新產品開發時間帶來重大貢獻。

　　汽車業的經驗顯示，精益（Lean）的觀念，如提升效率、消除浪費、增加市場效益、強化合作關系、發揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應該同樣也適用于過去被視為保守封閉的研發活動。事實上，一些跨國大型企業如IBM、Nokia、Procter & Gamble等，都已經采用精益研發（Lean R&D）的觀念來改造研發創新活動，并因此顯著提升研發創新的成果產出與投資回報。

　　傳統的觀念認為，研發活動攸關企業核心事業的競爭力，因此企業必須發展自主的研發能力，不過如果研發產出無法為核心事業所使用，則對企業而言這項技術就不再具有價值。但精益研發的觀念則強調，要以最少的研發投入來獲得最多的創新成果，并且為研發投入創造最大的投資回報。

　　相比傳統的自主研發，精益研發采用的是開放創新的態度。也就是說，研發資源與創新構想不一定只來自于企業內部，企業可以采取委外研究、合作研究、技術轉移等方式來取得所需要的各項知識與技術，同時企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用，企業可以采取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的效益。

　　采用精益研發策略的公司，其內部研發活動的定位與功能，將會發生變化。他們未來將更關注于技術信息來源的發掘、委外研究管理、技術資源的整合與運用、產品系統整合能力的開發，專案管理，風險管理等。倡導開放創新觀念的加州伯克萊大學教授Henry Chesbrough主張，任何公司研發經費占到營業額的5%以上，都應該積極引進外部研發資源。

　　個案研究顯示，實施精益研發的公司，研發創新的投資回報都能獲得顯著的提升。這些公司大都能有效運用大學、政府研究機構、供應商、風險投資基金、客戶、競爭者、研究機構、新創科技公司等外部研發資源，并能充分運用各階段的研發產出，將整體研發成果的市場價值最大化。我們將他們的做法歸納為以下七點：

　　一、向全球搜尋技術創新來源

　　向全球尋求創新構想與研發成果，不再將研發視為純粹的內部流程活動。P&G過去一向依賴7500位內部研發人員為公司開發所有的新產品，如今該公司發現完全依賴內部自主創新，已無法滿足市場競爭的需求。因此首席執行官Alan G. Lafley要求一半的創新成果要來自于外部市場，這比2000年只有10%的創新來自于外部，是一種大幅的創新策略改變。P&G為此設置了53個技術偵測小組（Technology scouts），專門負責搜索外部的可能創新源與新產品技術。

　　二、擴大技術收益

　　充分發揮研發成果的商業價值，主動將技術推向交易市場，并藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用。1993年郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）入主IBM后，曾進行過一次內部技術盤點，竟然發現大量無用的技術與專利成果。因此，他毅然決定采取門戶開放政策，將IBM的技術專利盡量推向市場，結果在2001年IBM光是在技術授權的收益，就高達19億美元。

　　三、積極并購轉移技術

　　透過技術轉移與企業并購等手段，盡量向外部取得所需技術，以減少自主研發投入的風險。網絡通訊設備廠商Cisco快速崛起的原因，就是運用并購的手段，大量快速向外部取得所需要的技術。因此Cisco本身并沒有投入很多的研發人力與資源設備，但在新技術開發與新產品上市的速度，卻遠遠領先主要競爭對手。Lucent承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發資源，但由于仍然堅持自主研發，結果產品創新速度明顯落后于采取精益研發的Cisco。

　　四、強化研發聯盟

　　與競爭者技術合作，組成研發聯盟，這是過去許多公司根本不敢想像的做法。但一向強調市場自由競爭的美國政府，也在1984年通過National Cooperative Research Act法案，鼓勵企業間的合作研究。縱然像英特爾（Intel）這樣的領導創新大廠，也積極加入Microelectronic and Computer Technology Corporation （MCC） and SEMATECH（Semiconductor Manufacturing Technology Initiative）等半導體技術研發聯盟組織。

　　五、推動產學合作

　　采取精益研發策略的廠商，會將基礎研究委托給大學，轉移大學的研發專利，與大學實驗室合作開發關鍵技術，并愿意與大學分享研究成果。例如Sun公司創辦人柯斯拉（V. Khosla）的創業構想，就是將大學實驗室的研發成果加以商業化。他的服務器微處理器來自斯坦福大學的研究成果，操作系統是伯克萊大學所開發的UNIX系統，圖形界面軟件則采用麻省理工學院實驗室開發的X-Window。這種拿來的創新策略，再加上杰出的商業模式，才造就Sun成為服務器市場的領導廠商。相比IBM、HP等大型公司在服務器的研發資源投入，Sun可能微不足道，但Sun的創新生產力顯然要遠高于這些采取自主研發的大公司。

　　六、結合風險投資基金與爭取政府研究資源

　　許多大型藥廠已不再將風險基金視為競爭者，樂于與風險投資公司合作以取得更多的新藥開發技術來源。他們同時也積極參與政府的研究計劃，盡量利用公部門的研究資源，來降低研發投資的風險。

　　七、鼓勵內部創業

　　激發內部員工創新與創業的動機，在公司提供創業種子資金的誘因之下，鼓勵他們將一些與公司現有市場無關的創新技術，經由商品化開發程序推進到新市場，并進而衍生為新事業。