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　　　一．項目背景
　　上海浦東國際機場（Shanghai Pudong Internationa* Airport，IATA代碼：PVG，ICAO代碼：ZSPD），位于中國上海市浦東新區(qū)濱海地帶，面積為40平方公里，1999年建成，2008年北京奧運會前擴建工程投入使用。
　　浦東機場是上海兩大國際機場之一，距上海市中心約30公里，距虹橋機場約52公里，與北京首都國際機場、香港國際機場并稱中國三大國際機場。2014年旅客吞吐量5166.18萬人次。
　　如此繁忙之機場，如何讓旅客持續(xù)滿意一直是浦東國際機場的工作追求，而衛(wèi)生間作為旅客滿意具體影響力的區(qū)域具體非同尋常的代表意義，同時衛(wèi)生間作為浦東機場的外包重點項目，對著眾多外包方管理具體重要的啟發(fā)意義。
　　2012年10月，上海浦東國際機場經(jīng)過甄選，選擇與上海博革企業(yè)管理咨詢有限公司合作，開展“衛(wèi)生間管理提示”項目。
　　衛(wèi)生間管理提升項目，選取了浦東機場二樓6對共12間作為試點，并建立了定量與定性目標(biāo)。
　　定量目標(biāo)：
　　*衛(wèi)生間DPMO減少30%；
　　定性目標(biāo)：
　　*建立及完善衛(wèi)生間管理標(biāo)準文件；
　　*完善衛(wèi)生間服務(wù)人員的KPI管控制度。
　　項目周期：2012年10月-2013年1月
　　二．改善思路 　　1.團隊建立：
　　在博革咨詢周老師的指導(dǎo)下，建立了以朱**為組組長，以錢**，王**，張**，秦**，史**為組員的項目組織。
　　2.現(xiàn)狀調(diào)研：
　　項目組人員及博革老師對試點衛(wèi)生間進行現(xiàn)狀調(diào)研，初步判定：衛(wèi)生間管理牽涉到外包方，能源，物業(yè)管理，服務(wù)管理科，改善單項問題無法起到真正的效果，要從公司運營相關(guān)流程著手。
　　3.人員培訓(xùn)：
　　開展精益理念與工具培訓(xùn)，如《項目管理》,《班組建設(shè)》,《5S與目視化》,《精益供應(yīng)鏈》等。
　　4.改善策略：
　　*問題發(fā)現(xiàn)；
　　*找出問題環(huán)節(jié)；
　　*確定問題關(guān)鍵因素；
　　*確定A類因素；
　　*找出根本原因；
　　*并找到解決方案。
　　5.方案選定：圍繞衛(wèi)生間管理提升，最終選定改善的關(guān)鍵因素：
　　*顧問需求管理
　　*外包方改善機制
　　*外包方日常管理
　　*全面設(shè)備維護
　　6.推進計劃公布
　　通過推進計劃的公布，宣布項目進入解決問題的實施階段。
　　7.數(shù)據(jù)采集
　　為確保每日衛(wèi)生間DPMO數(shù)據(jù)的及時完整，項目組安排并培訓(xùn)專人，按檢查標(biāo)準對衛(wèi)生間分時段進行缺陷問題的統(tǒng)計。
　　8.項目管理
　　不僅建立了項目組長，項目成員的工作職責(zé)，而且項目組通過建立每周溝通協(xié)調(diào)會，掌握項目進度，做好問題跟蹤，并及時解決難點問題，確保項目按時間節(jié)點開展。
　　三．改善成果
　　1.顧問需求管理
　　1）建立顧問滿意調(diào)查流程
　　通過向旅客發(fā)放調(diào)查表，切實掌握旅客根本需求。 　　2）顧問調(diào)查分析與整改
　　圍繞調(diào)查項目及旅客典型意見，進行失效模式分析，從入廁流程入手，對風(fēng)險指數(shù)高較高的因素開展針對性分析并進行現(xiàn)場驗證，對真因采取措施進行整改。 　　2.外包方改善機制
　　1）建立外包方精益管理組織結(jié)構(gòu)圖
　　2）早會管理
　　外包方在班組建設(shè)方面，對早會管理進行了完善，增加了企業(yè)文化的宣傳，員工士氣的鼓勵；同時，定點定時的規(guī)范了早會的流程。 　　3）培訓(xùn)與考核
　　*針對員工培訓(xùn)與考核方面，外包方細化了衛(wèi)生間員工應(yīng)知，應(yīng)會考核，并形成臺賬記錄，同時也作為員工等級評定的參考依據(jù)之一。
　　*同時，外包方根據(jù)考核結(jié)果及人員特性，建立了《員工級別評定標(biāo)準》，并結(jié)合每個衛(wèi)生間的具體情況，合理分配人員，應(yīng)對重點衛(wèi)生間的現(xiàn)場服務(wù)需求。
　　4）應(yīng)急響應(yīng)機制
　　高峰期細化了保潔員工求助機制，并合理調(diào)整了作業(yè)間隔時間。 　　5）標(biāo)準作業(yè)
　　*細化了員工作業(yè)標(biāo)準，建立了《一日工作流程》，以便識別員工負荷情況，確保保潔服務(wù)質(zhì)量符合要求。
　　*通過一日工作流程，外包方完成了員工負荷分析，確保保潔員工一定的工作熱情。
　　*通過目視化的形式，規(guī)范了員工作業(yè)標(biāo)準，也規(guī)范了管理層的檢驗標(biāo)準。
　　6）自主保全-點檢
　　建立了《衛(wèi)生間設(shè)備設(shè)施點檢記錄表》。每日上崗前，員工對衛(wèi)生間內(nèi)所有設(shè)施，設(shè)備如實記錄，及時跟蹤設(shè)施設(shè)備維修情況。
　　7）5S與目視化
　　根據(jù)外包方的保潔質(zhì)量體系，項目組將一系列標(biāo)準文件打印放置在現(xiàn)場，以便保潔工及時查看，學(xué)習(xí)相關(guān)操作要求。
　　8）自主改善
　　*建立每周數(shù)據(jù)統(tǒng)計與問題分析改善匯報機制；
　　*通過建立合理化建議機制，激發(fā)員工的積極性；
　　通過完善員工流動率分析機制，掌握員工根本需求，提升保潔團隊的穩(wěn)定性和員工的歸屬感，降低員工流失率。 　　3.外包方的日常管理
　　1）建立外包方過程檢查制度與操作檢查標(biāo)準，不僅關(guān)注結(jié)構(gòu)更加重視過程。 　　2）建立保潔委托項目周例會制度 　　4.全面設(shè)備管理
　　*建立《風(fēng)機的巡檢流程與標(biāo)準》，及時糾正排風(fēng)不暢的問題；
　　*建立設(shè)備故障統(tǒng)計與重點故障分析；
　　*更新《故障排除手冊》，縮短衛(wèi)生間維修時間；
　　*優(yōu)化設(shè)備維護響應(yīng)流程。
　　5.目標(biāo)達成
　　洗手間DPMP指標(biāo)已從項目初期9105點，降至5688點，下降約為37.5%。