“天下武功，唯快不破”，用在工業品制造期量管理上是最合適的。

　　2011年時，第一次給電氣開關柜企業做咨詢，發現這家企業的生產周期控制的極其嚴格，雖然提前3-4月之前已經簽訂了合同，但一般直到合同履約前6周，才開始鈑金投料加工，物料采購，總裝生產；產線的壓力非常大。當時詢問計劃部為什么不能提前投料來均衡產能，計劃經理說：我們這個行業，主要針對的是廠礦企業，客戶的需求日期是不斷變化的。合同簽訂的日期只能作為參考，對于大的項目，一定要項目經理和客戶確認它的建設工期進度，一定要到某個節點時，我們才能生產。否則一旦客戶停工或拖期，生產出來的成品柜客戶不收貨，會給企業生產經營造成極大風險。我們只有對那種長期合作客戶，才敢適當平衡需求，提前生產一部分產品。超過期量的提前投料一定是要銷售部門批準才行。

　　后面又接觸了很多裝備行業的企業，發現交付周期管控是這個行業的一個核心競爭力，你的交期控制的短，一個是可以控制風險；二是可以在競標時獲得優勢，三是可以降低資金占用。

　　那么，對于工業品企業，期量怎么確定，怎么縮短？

　　2016年時，博革咨詢給一個小型電機企業輔導，客戶提出要將交付周期從8個月壓縮到3個月。

　　為什么要將電機交付周期從8個月縮短為3個月？

　　我們公司以前主要聚焦在鋼鐵企業的配套小型電機生產，目前這方面的市場已經萎縮，我們開始主攻電站用配套小型電機。這類客戶的標準交付周期要求是3個月，目前主要的2個競爭對手的交付周期都在3個月。以前我們很少接這類單子，接過的單子也都拖期了?，F在需要花精力將周期縮短。 　　經過分析，項目組發現轉軸的交付是關鍵路徑，于是聚焦在轉軸加工。轉軸包括設計，毛坯采購，外協粗加工，內部精加工，組裝幾個環節。收集了5個項目，發現設計大約20天，毛坯采購60-80天。外協粗加工60-90天，內部加工60天。此時，項目組從側面了解到2個競爭對手采用的是儲備轉軸的模式來應對交期。那么在主軸有庫存的情況下，考慮到一些輔助時間。制造周期需要從120-150天縮減為80天。如何將80天這個期量標準分解到各工序和部門？

　　轉軸生產包括外協：粗車，焊，車，鏜；內部：裝壓，焊，車，鉗工，裝配，鏜，清理，動平衡，收尾，總裝，試驗收尾，包裝。其中工序期量約50天。

　　如果我們將生產劃分為設備加工和人工加工（總裝，焊接）兩類；人工加工這塊可以直接用工序期量作為生產期量。而設備加工這些工序，內部工序的生產周期可以用工序期量*2設定；外協加工工序可以工序期量*2+2天來計算。

　　這樣做的邏輯是假定人工加工是不落地連續生產。不用包含等待時間。行業內的企業基本都是這種設計方式。

　　設備加工的2倍系數基本是基于經驗判斷。管理的最好的企業，這個系數可以實現1.5。需要計劃員詳細的排甘特圖加工順序。目前咱們先定為2倍較為合理。

　　而外協加工需要考慮出入廠檢驗，運輸等時間，再2倍系數上再增加2天每個單位較為合理

　　按照這個標準測算，大約70天可以完成轉軸加工。

　　經過一段時間實踐，內部實現了期量控制目標，但委外加工未能實現周期控制目標。

　　委外的產品交期控制對任何企業都是難題，這個不是計劃能解決的問題，它是供應商意愿的體現。在中國這個商業環境下，招標時雖然有交期要求，供應商也明知其無法按時交付，但他還是會做出交期承諾，企業也很難真的執行合同進行罰款。有2種情況下供應商配合度較高，一個是做你的產品毛利非常高，接到訂單供應商就優先生產；第2種情況是你能給出穩定的需求。例如每周給這個供應商2個轉軸粗加工，連續3個月，供應商可以提前空出產能來做你的訂單。要是你的訂單足夠多，就可以指定供應商固定機臺來生產你的產品，計劃員可以直接給供應商安排機臺計劃。像咱們企業目前招標是低價中標，同時毛坯來料時間又不穩定，指望來料后供應商立刻開始生產是不現實的?，F在只能逐步對供應商按照工序期量進行考核，并安排專人到供應商處監督機臺排產。