在六西格瑪管理啟動階段，我們要做出第一個重要的選擇。這個選擇會影響到成本、潛在的投資回報大小以及取得投資回報的速度，六西格瑪管理歸根結底就是“從哪里入手？”下面我們將著重講兩種方法，來幫大家找出最初的實施決策。

　　從哪里入手：目標、實施范圍以及時間范圍：

　　“應該怎樣開始推動公司朝著六西格瑪管理績效前進？”面對六西格瑪管理的困難問題，我們傾向于依賴如下兩種回答中的任意一個：“視情況而定”和“只有老天爺知道”。

　　對于上述第二種回答，我們無法進一步求證，所以我們只能試圖讓“視情況而定”這個答案更精確一些。幸運的是，如何量身打造公司自己的方法明確地取決于三個主要因素：目標、實施范圍以及時間范圍。這三項要素是相互關聯的，但是逐個對每項因素進行研究能夠為公司六西格瑪管理啟動階段的決策提供指導。當我們對這些因素的標準進行仔細探討時，大家將會意識到，有關六西格瑪管理準備情況的評估信息，對公司做出自己的選擇有巨大的幫助。

　　1、對目標進行澄清

　　我們想要公司所付出的努力取得什么樣的成就？

　　所有公司都希望從六西格瑪管理中獲得成果，但需要的成果類型或變革類型可能會顯著不同。例如，在解決產品故障或客戶服務差距方面沒完沒了的問題上，六西格瑪管理可能是一個具有吸引力的方法。再然后，公司的業務可能正在增長，也很賺錢，但公司也意識到業務的成功正在培養一種被動式的管理文化，這種文化將會威脅到公司未來業務的成長。每一種不同的情形都會導致不同類型的六西格瑪管理活動。

　　2、對實施范圍進行評估

　　在六西格瑪管理活動初期，公司哪些部門可以參與進來或應該參與進來？

　　大家在組織中的職位能夠影響活動開展的范圍。舉例來說，如果你掌管著信息技術部門，你也許就擁有了在公司IT領域啟動六西格瑪管理變革的權利和資源，但顯然你無法推動其在整個公司范圍內的實施。即便如此，試著去影響組織領導者在全公司范圍內開展六西格瑪管理活動還是有可能的。

　　確定范圍的另一個因素，主要取決于對“哪些是可行的”這個基本問題的回答。同時在所有的業務活動中實施六西格瑪管理可能并不現實。即便是在通用電氣公司，某些業務和流程也沒被納入公司最初的一波六西格瑪管理改進活動中。就拿銷售流程來說，在公司推行六西格瑪管理最初的一年多時間內，其都沒能引起足夠的注意。其他業務像NBC，也開始得稍晚一些。在尋找公司最初專注實施范圍時，仔細觀察核 心流程或業務運行情況，能夠為公司提供有價值 的想法輸入。

　　確定可行性總會涉及取舍的問題（正如之前我們所說的，“視情況而定”）。在絕大多數案例中，主要是以下三個因素在起作用。

　　（1）資源。誰是參與活動的最佳人選？大家能夠在六西格瑪管理活動上投入多少時間？用于啟動六西格瑪管理的預算是多少？其他還有什么活動會爭奪現有的這些資源？

　　（2）注意力。公司是否能夠同時關注多項起始活動？我們自己或公司的其他領導者能否同時對大量的活動進行指導，而且還不會手忙腳亂？

　　（3）認可度。不管是什么原因，如果某個區域（職能、業務單元、部門等）的員工存在抵觸的傾向，可能最好還是以后再讓他們參與進來。這是“挑戰你自己的戰斗”這句格言的組織變革版。

　　3、確定時間范圍

　　在取得結果之前，我們自己或公司能夠/愿意等待多久？

　　換句話說，使用“緊迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”這些描述可能比用“時間范圍”更為貼切。漫長的回報周期會令人沮喪，公司可能會像車旅行途中的孩子（“我們怎么還沒到呢？”）。實際上，時間因素對絕大多數六西格瑪管理啟動階段的活動都具有最大的影響，而且也是選擇這些活動的充分理由。

　　短期的收益并不是重點。真正的目標是建立一個組織，這個組織能夠有效地緊緊抓住“忠實的客戶群體”，只有通過長期、全面的努力才能實現這種情況。那種純粹以項目為基礎、只是解決問題的實施方式的危害是，公司永遠不會為了把六西格瑪管理體系變成了一項公司利用的資本而擴大六西格瑪管理活動的實施范圍。

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