在中國，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種偏見在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進理論和實踐經(jīng)驗為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的全是歐美模式下的人力資源管理。

　　日本在戰(zhàn)后幾十年經(jīng)濟持續(xù)增長，日本企業(yè)更是遍及全世界。一個國家經(jīng)濟成功的背后一定有一大群成功的企業(yè)，同樣，一個成功企業(yè)的背后一定有一套成功的人力資源管理模式。

　　通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來國有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。其實這是一種誤解。

　　日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時又結(jié)合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。

　　在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導下，在與各個級別日方管理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。 　　在此過程中，讓我逐步理解了獨具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價值觀，體會到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實踐，人力資源管理如何有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是書本上難以學到的。

　　本文博革咨詢將豐田人力資源管理一些獨特的實踐，結(jié)合作者的理解，介紹給各位同仁進行交流。

　　   一、豐田的人事部和人事人   

　　在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造和人事。

　　豐田的人事部門是極為強勢的，一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。

　　豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面。

　　一方面，人事部門是各項人事政策的制定者，是員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。

　　另一方面，人事政策考慮問題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心，員工對人事部門尊敬和信任。

　　此外，豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。

　　豐田人事部門每年招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎(chǔ)開始進行培養(yǎng)。

　　這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。

　　從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。

　　也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。

　　    二、豐田人力資源管理理念    

　　豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作”。

　　“豐田之路”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。

　　在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。

　　遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：

　　第一：規(guī)則手續(xù)明確化；

　　第二：嚴格并公平的運用規(guī)則；

　　第三：規(guī)則的指導思想內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。

　　這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細節(jié)都應考慮相應的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。

　　這也充分體現(xiàn)了對員工的尊重。

　　如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學習的，因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。

    　　三、豐田的人才招聘

　　人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。

　　但在豐田公司，這套做法沒有市場。

　　我進入四川一汽豐田后也曾向當時的總經(jīng)理嘰貝匡志進言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否定了。

　　總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。

　　模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發(fā)展。

　　如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領(lǐng)域，就會造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。

　　豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。

　　這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復合型的多面手。

　　豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。

　　在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優(yōu)秀的。

　　同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業(yè)生、中職生。應屆畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高，經(jīng)過豐田文化熏陶，很快會適應其快節(jié)奏、高壓力的工作。

　　中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次，主要集中在歲末年初。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學校宣傳、介紹，然后參加學校專場招聘會。優(yōu)秀者進入公司參加復試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。

　　因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準。

　　正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔當要按1:16進行篩選，再按1:8推薦給人事主管篩選，人事主管按1:4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1:2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一個月時間。

　　豐田公司提倡終身雇傭。

　　正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務(wù)把大家負責到退休。

　　四、豐田的績效考評體系

　　豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。

　　通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；

　　通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方；

　　通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程，實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程。

　　面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。

　　一個優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。

　　（1）“成果主義”——方針管理

　　豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。

　　每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設(shè)定活動。

　　首先是公司目標，有兩種方式：

　　一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反復幾次最終定稿；

　　另一種是總經(jīng)理不提公司目標，由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去。

　　采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。

　　公司目標確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標及工作計劃。

　　公司、部門年度目標和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標。

　　在每月月末，目標達成度點撿的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。

　　每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。

　　上司同下屬共同確定了下個月的工作目標后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時，需要不時了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導。

　　這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報·商量”。

　　對于中高級管理者來說，部門目標達成度點撿通常每半年進行一次，公司總經(jīng)理會按照部門年度目標逐項進行檢查，目標是否達成、達成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴格的點評。

　　年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。

　　方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價，鍛煉了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。

　　（2）能力主義

　　“能力主義”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工。

　　考評主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。

　　比如說，

　　對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；

　　對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；

　　對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。

　　“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。

　　五、豐田公司薪酬體系

　　根據(jù)美國心理學家赫茨伯格（F· Herzberg）的雙因子理論，鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報主要是起保健作用，而精神回報主要起激勵作用。

　　物質(zhì)報酬的作用是明顯且是必需的，沒了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。

　　薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

　　在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？

　　在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。

　　與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

　　在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”，員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。

　　如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補充。

　　“年工序列工資制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大。

　　“年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。

　　談到員工福利，可謂花樣多多。

　　以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問，以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

　　六、豐田公司激勵機制

　　與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。

　　豐田公司的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　（1）穩(wěn)定的就業(yè)機會

　　一旦通過面試成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。

　　對于這點，我體會很深。有一次，在我工作過的四川一汽豐田，發(fā)生了這樣一件事。

　　一名操作工人將公司一個廢舊音響帶出，被門衛(wèi)保安攔下。保安主管、人事主管介入調(diào)查，沒有任何證據(jù)證明其經(jīng)過上司允許。按照《員工守則》規(guī)定，應以盜竊論處。中方領(lǐng)導一致認為，應該予以開除。

　　但遭到日方主管極力反對，原因有三：

　　一、該員工入社時間短，沒有證據(jù)證明公司規(guī)章制度培訓到位了（其實，在《員工守則》培訓記錄中有該員工簽字），即使有證據(jù)證明，并不表明該員工理解了、記住了；

　　二、該員工的錯誤更多在上司管理不當，既沒將音響上鎖保存也未告知大家該東西不能帶出；

　　三、該員工將壞音響帶回宿舍修理、學習電子電路知識（該員工在敘述過程時說了一句帶回家研究研究，天知道是真的假的），難道學習也有錯嗎？難道不應該鼓勵員工學習嗎？即便做法欠妥，教育教育，知錯改正就行了。

　　日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對立。關(guān)鍵時候，日方總經(jīng)理出面圓場，讓人事、保安部門進一步調(diào)查，下次再議。這件事就這樣不了了之，直到我離開公司，沒有人再次提起，好似沒發(fā)生過一樣。

　　四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特點——打架。豐田人能容納員工的各種錯誤，唯獨不能容忍打架斗毆。凡動手打人者，無論是否有理，必被立即開除，毫不含糊。

　　（2）教育

　　與穩(wěn)定的就業(yè)機會相呼應的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。

　　豐田公司并非慈善家，穩(wěn)定的就業(yè)機會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。

　　豐田公司各級管理者都是教育家，個個都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學習提高都不行。

　　豐田公司完善詳細人才培養(yǎng)體系，無孔不入的育人文化、績效文化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進，不得不沿著公司為你設(shè)計的階梯向上爬。

　　（3）獎勵制度

　　與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎勵機制。

　　豐田公司重獎勵，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在《員工守則》中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實處的沒有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。

　　不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀者，實際上是對違紀者給予無聲的斥責。

　　以四川一汽豐田為例，大到搶險救災、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到改善提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。

　　獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無為者無地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。

　　以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革”、“QC小組活動”，倡導員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　這種“暖風”一掃而過，很快沒了蹤影。但卻在與中國隔海相望的日本扎下根來，成為日本管理模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國。

　　請不要小瞧這種不起眼的改善活動，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到實處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會是一個怎樣的結(jié)果？

　　工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無懈可擊……

　　這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨特，任何企業(yè)均難以復制的原因。

　　員工之所以如此熱衷于改善活動，就是因為其有效的獎勵機制、評價體制以及員工較高的參與意識。

　　 七、員工職業(yè)發(fā)展 

　　“穩(wěn)定的就業(yè)機會”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評、獎勵和人才培養(yǎng)機制……造成企業(yè)員工老齡化嚴重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。

　　豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有利。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。

　　以主擔當為例，在豐田公司，具備主擔當資格，其薪酬待遇與基干1級的課長相同，可隨時被任命擔任課長職務(wù)。作為擔任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。

　　作為主擔當?shù)膯T工，雖不承擔職務(wù)責任，并不等于其責任就小，他承擔的是重大業(yè)務(wù)課題的責任。另外，具備主擔當資格，無論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。

　　在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。

　　由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑椋欢螘r間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工早習以為常，絕對服從公司安排。

　　為了應對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組，實行GM（項目經(jīng)理）負責制。

　　就該項目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負責項目資金預算、獎金分配、人員安排、計劃推進等。項目完成，小組解散，又組成新的項目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。

　　八、總結(jié)

　　豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理念，而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現(xiàn)了公司人本管理的價值觀。

　　公司價值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理各個方面，得益于豐田人對價值觀的充分理解和始終如一的貫徹實施。中國許多企業(yè)，公司價值觀也大力提倡“以人為本”、“團隊協(xié)作”、“以廠為家”、“共同發(fā)展”等，但實際上，說的、做的與公司價值觀確是兩回事：老板抱怨員工“一切向錢看”，員工抱怨老板只顧賺錢，不關(guān)心員工疾苦；勞動合同短期化，甚至不與員工簽訂合同，克扣或拖欠工資、故意不交或少交保險等現(xiàn)象多如牛毛；員工沒有歸屬感，跳槽頻繁……