我對精益生產的認知有幾個階段，剛開始的那幾年認為精益生產就是及時化生產，追求“0庫存”的終極目標，中間有幾年認為精益生產就是通過持續(xù)改進不斷消除浪費，現在我對精益生產的理解是：精益生產是以豐田的長期理念為行動綱領，以目視化管理來制定現場人的行為規(guī)則，物的存儲、搬運、放置等規(guī)則，建立穩(wěn)定且標準化的流程，建立安定的人、機、料、法、環(huán)規(guī)則為基礎，運用及時剛剛好的生產方式來提煉規(guī)則，按標準作業(yè)，清除隔斷，實現暢流，現實物流的及時協同，創(chuàng)造柔性，縮短周期。通過追根究底、正本清源、剝離冗余、解放資源、體現價值、尊重人性的自動化方法，一但有問題能夠及時停止，防止問題擴大或遺留；現地現物的關注浪費，運用5個為什么來發(fā)掘問題的真因，通過持續(xù)不斷的改善來挑選人才，培育人才，不斷提升員工的能力，從而實現杜絕一切浪費的核心目標，達成最佳質量、最低成本、最短前置期、最佳安全性，最高員工士氣的終極目標。 　　剛剛踏入職場時，我接觸的一個精益生產項目對我的影響很大，也是這個項目樹立了我要做一名精益布道者的人生理想，當時進入那家號稱亞洲最大的潔具生產企業(yè)，他們正聘請臺灣的一家咨詢公司輔導，在鑄造、機加、裝配等制程成立示范線開展精益生產，我作為一名IE工程師負責機加示范線的規(guī)劃和日常改善工作。當時對精益的認識就是單元式生產、一個流、看板、改善這些概念和工具，沒有系統的認識。

　　當時我們的手法就是先進行PQ分析，選定一個生產量最大，工藝路線比較典型的產品為對象，在各個制程建立單元式的示范線，以機械加工為例，我們把原本分散在各區(qū)的工序集結在一起，建立單元式生產線，然后以每周一個改善案的方式推進示范線的日程改善，每周五由示范線所在的課長進行改善案例的匯報，并公布下周改善的課題，經過1年的改善，完成了40多件改善案，取得了比較理想的效果。

　　通過這個案例讓我真正認識到了改善的力量，最終達成的結果是我們開始時沒有預計到的，雖然改善成績獲得了領導的認可，取得了不錯的現實效果，現在反思覺得還是有很多不足。其中最大的缺陷就是我們只進行了制程內的工序集結，鑄造、機加、裝配之間的工序斷點沒有集結，改善收益有限。同時我們推行日常改善主要的手法是每周一案，強制推行，靠的是領導給的壓力，沒有系統的能力提升培訓，沒有制定基于馬斯特洛的人的五個層次的需求設計激勵引導措施，高層管理者表面上非常重視改善，其實沒有實質性的為改善創(chuàng)造動力、化解阻力，沒有創(chuàng)造出〝愿意去做〞的機制，沒有給人們〝能夠去做〞提供必要的資源保障，沒有讓人〝有能力去做〞提供必要的培訓，所以到了一個階段，領導沒有以前那么關注了，改善就無以為繼了。

　　精益起源于豐田，豐田最值得我們學習的地方是什么呢？我認為是：能夠讓人們愿意、能夠、持續(xù)不斷而且有效的致力于正確的改善活動以打造對抗內部外部變化的快速響應能力、實現共存共榮、追求永續(xù)經營的哲學和方法！

　　現實中無數企業(yè)在學習豐田，但是幾乎沒有一家企業(yè)達到豐田的高度，為什么呢？這些企業(yè)的欠缺在哪里呢？我覺得在以下幾個方面：

　　1.企業(yè)管理基礎太差，草草上馬，沒有從梳理企業(yè)的核心理念，核心價值觀開始，導致在推行過程中精益理念、方法與企業(yè)的價值觀發(fā)生沖突沒有好的應對措施，或者不斷的妥協，最終方案變成了四不像，效果不能發(fā)揮，我們應該從梳理企業(yè)的核心價值觀開始，比方說發(fā)生利益沖突時的關注對象排序是什么，作為我們今后行動的指南。

　　2.沒有選定合適的推行人選，因為生產任務第一位、現有干部工作很忙、文化素養(yǎng)不高等固有思想影響著很多企業(yè)領導，有一種思想就是讓新大學生、新人，甚至文職類工作人員主導著精益生產的項目工作。曾經有個客戶，推行項目的時候招來幾個大學生，讓一個行政主管帶領推行。結果生產部門的領導沒有一個人理他們，有人說那是因為最高領導沒有發(fā)話，要是把生死權交給這些人，你看他們理不理！也有些推進者自己也覺得是因為自己沒有考核權所以才推不好。而事實上很多企業(yè)領導說誰不配合就開除誰，聲稱不換思想就換人。這看似非常重視的語言，在執(zhí)行過程中會讓人覺得這句話很無力。因為革命的開始總是少數跟從，多數觀望，少數叛逆的。而往往少數叛逆的那一類多以生產技能高手居多，是屬于革新運動不可缺少的人才。開除的話一旦說出去，而做不到。革新的旗幟就已經倒下了。所以不要試圖去恐嚇你的員工，更不要要挾你的人才。究竟什么樣的人具備擔任這個重要的角色呢？我覺得需要一個在企業(yè)有聲望，有能力的核心領導者作為推動者，無論企業(yè)大小，一個推進變革的組織最少需要兩人，而通常三人到5人為佳。?推行精益通常是從5S開始的，是企業(yè)精英級需要認真參與的變革，所以推行組織應該是企業(yè)的精英組成的，即使是只有一兩個核心的精英人員沒有很好的參與進來，推行效果也會大打折扣。

　　3.企業(yè)連最起碼的5S都沒做好，現場管理混亂；中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺；過程質量控制無效，只有處罰……，針對這樣的企業(yè)我們首先應該補科學管理的課，也就是工業(yè)工程的一些管理方法體系。

　　4.導入精益生產前沒有端正思想，沒有樹立長期的理念，導入前的期望與導入后的結果產生落差。"冰凍三尺非一日之寒",在中國推行精益生產需要結合自身企業(yè)實際的過程。豐田之所以在全球很出名，其生產制造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、多賺錢，這點無可厚非，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著"利"去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任，只看到了自身的利益忽視了供應商的利益。精益不是神話，長城不是一天建成的，對精益生產的導入與推行需要有打持久戰(zhàn)的計劃，急切冒進的推進精益是不切實際的。就比方說精益生產的基礎5S，一般企業(yè)都要求在半年內或2、3個月就推完，出效果，結果快速推行時效果明顯，根源問題沒有解決，現場很難長期維持，老師一走或者領導一不那么關注就大踏步退步。反觀在幾年的精益推行過程中那幾家愿意花幾年時間一個S一個S扎扎實實的來推5S的企業(yè)，通常都能取得非常好的現實效果，而且能夠持續(xù)的把效果維持下去。所以要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。

　　5.將經營與管理混為一談。精益管理不是"靈丹妙藥",企業(yè)管理者應打消"臨渴掘井"的念頭和心態(tài)。市場環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時候，公司通常會因應市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調整。這些都是企業(yè)正常的經營行為。但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞？曾經看到過有些工廠，業(yè)績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經營策略的改善而改變。精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的，如果財務觀念不變更，有些地方同精益是有沖突的。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業(yè)經營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業(yè)績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發(fā)生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注并落實的。這種用經營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。

　　那什么才是一個相對完美的精益實施方法過程呢？

　　1.定義企業(yè)真北

　　通過梳理企業(yè)愿景，企業(yè)文化，定義企業(yè)的真北，統一高層領導的思想意識，定義企業(yè)骨干普遍認可的價值，避免后續(xù)推行精益過程中與精益的基本理念發(fā)生沖突。

　　2.通過VSM分析，識別價值和浪費，制定精益推行目標，按照自身的產品流程、管理成熟成度、規(guī)模與企業(yè)文化特征，選定自己的起點、制定自己的精益發(fā)展路徑。不管是系統或是人員的發(fā)展，都應該，先試點、二橫展、三延伸、四整合；先試煉、二提高、三追趕、四超越；由點而線、由線而面、由面而體等順序循序漸進，耐心耕耘。重點是：先培養(yǎng)先頭梯隊體驗精益、做出試點成果，然后一方面總結經驗、并將成果目視化，以做為影響更多人參與進來的成功見證與培訓素材；另一方面將既得成果進一步提煉，以做為水平展開的范本。

　　3.制定精益生產推行戰(zhàn)略，按照企業(yè)自身的特征，創(chuàng)建適合的支持改善活動的環(huán)境條件和機制。建立精益項目推行組織并定義組織成員職責，以及具體的推行計劃，建立項目考核機制，建立項目溝通機制。

　　4.制定精益生產具體模塊的推行戰(zhàn)略，項目推行組織并定義組織成員職責，以及具體的推行計劃，設計制作各具體模塊的推行管理看板。

　　對許多想導入精益轉型的企業(yè)和以精益的推動為職業(yè)的同道而言，以尊重人性為基點驅動全員參與持續(xù)改進、以現地現物實情實態(tài)的精神、打造對應內外部環(huán)境變化的快速響應能力、實現供應商、客戶、員工、股東的共存共榮的原則是不變的；根據企業(yè)自身的現狀與條件進行必要的調整也是必然的，至于要如何調整？是一個格物窮理，知行合一的實踐過程。