用圖表做供應(yīng)鏈分析的優(yōu)點(diǎn)是能聚焦重點(diǎn)，讓相關(guān)各方從整體把握情況。各類圖表中最有名的是精益管理中的“價(jià)值流圖”，這個(gè)圖本身是來(lái)自豐田，用于分析產(chǎn)品的工廠中的流動(dòng)，通過(guò)分析庫(kù)存和產(chǎn)能瓶頸來(lái)尋找改善機(jī)會(huì)。車間級(jí)價(jià)值流圖中的核心數(shù)據(jù)是每個(gè)工序的數(shù)據(jù)表：包含開(kāi)工班次，人數(shù)，設(shè)備OEE，切換頻次，直通率，批次。通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析，可以找出庫(kù)存積累的原因，從而縮短交付周期，提升效率。

　　后面又逐步增加了客戶訂單接收，零部件采購(gòu)的內(nèi)容，形成了公司級(jí)價(jià)值流圖，但本質(zhì)上還是聚焦企業(yè)內(nèi)部。價(jià)值流圖可能是最有效的內(nèi)部管理改善工具，無(wú)法用于整體供應(yīng)鏈分析。

　　供應(yīng)鏈這個(gè)概念提出后，各種復(fù)雜的模型被建立出來(lái)，但始終缺少一種公認(rèn)的分析框架用于供應(yīng)鏈流程分析。應(yīng)用相對(duì)廣泛的是SCOR模型和GSCF模型。SCOR模型更適合ERP推進(jìn)時(shí)的全面細(xì)致的流程梳理；不適用于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略改善；博革咨詢認(rèn)為GSCF架構(gòu)更適于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析，但在公開(kāi)資料中未詳細(xì)展示供應(yīng)鏈的各角色具體收集什么樣的數(shù)據(jù)，以及如何應(yīng)用數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行改善的一個(gè)完整的實(shí)例。 　　價(jià)值流圖之所以能成為最流行的改善工具，是因?yàn)?ldquo;價(jià)值流圖析”這本書以一家汽車零部件工廠為模板，用真實(shí)數(shù)據(jù)完成了一個(gè)案例，讓讀者可以按照這個(gè)例子去模仿使用價(jià)值流工具。

　　博革咨詢在GSCF的框架上，自己增加了一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表用于分析供應(yīng)鏈交付，并在多家客戶處實(shí)踐。下面以一個(gè)家電企業(yè)行業(yè)的例子進(jìn)行分析。

　　分析是從品牌制造商開(kāi)始，首先從月均銷量和SKU數(shù)量，分析平均SKU數(shù)量/月。目前國(guó)內(nèi)很多家電企業(yè)，由于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理意識(shí)薄弱和像國(guó)美和蘇寧這樣的渠道勢(shì)力過(guò)大，廠家的SKU數(shù)量不受控的增加，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的庫(kù)存增加。月度指數(shù)是用過(guò)去2年的每月銷售量/全年銷售量。得到每個(gè)月的銷售占比。然后求和絕對(duì)值（月銷售占比-1/12）， 這個(gè)反應(yīng)出季度波動(dòng)。產(chǎn)品季度性過(guò)強(qiáng)也會(huì)影響庫(kù)存和產(chǎn)能交付。品牌制造商的交付模式是指按預(yù)測(cè)生產(chǎn)，用成品庫(kù)存滿足經(jīng)銷商訂單還是根據(jù)經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)，或者兩種策略的混合應(yīng)用。例如A類產(chǎn)品按庫(kù)存?zhèn)湄洠籅C類產(chǎn)品按經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)。品牌商的成品庫(kù)存天數(shù)；經(jīng)銷商訂單的正常交付周期。當(dāng)前家電行業(yè)一般能滿足2-4周的交付周期。預(yù)測(cè)職責(zé)及數(shù)據(jù)來(lái)源，是生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)及采購(gòu)還是由銷售部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性如何，對(duì)于家電行業(yè)，電路板組件一般是采購(gòu)周期最長(zhǎng)的部件，要6-8周。而且電路板組件廠家還要去采購(gòu)芯片和PCB板。經(jīng)常是電路板供應(yīng)限制了產(chǎn)品出貨。

　　部件的采購(gòu)模式是指要求是按照生產(chǎn)計(jì)劃分解MRP來(lái)采購(gòu)部件還是根據(jù)預(yù)測(cè)儲(chǔ)備部件。由于生產(chǎn)計(jì)劃的凍結(jié)期一般只有2周。長(zhǎng)周期的零件或者品牌商自己備安全庫(kù)存或者是供應(yīng)商備安全庫(kù)存。

　　分析完品牌商，需要對(duì)渠道進(jìn)行初步分析。渠道庫(kù)存和終端出貨量這2個(gè)數(shù)據(jù)可能除了汽車行業(yè)因?yàn)樾枰ボ嚬芩吓普?，其他行業(yè)都沒(méi)發(fā)得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。只能針對(duì)經(jīng)銷商的月/周提貨數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，控制異常值。

　　對(duì)于供應(yīng)商，核心數(shù)據(jù)是供應(yīng)商的總產(chǎn)能和品牌商訂單數(shù)量。品牌商占供應(yīng)商的能力比是一個(gè)關(guān)鍵值。  對(duì)于電路板組件來(lái)說(shuō)，博革咨詢接觸過(guò)的家電客戶或者是自己成立一個(gè)事業(yè)部自己來(lái)生產(chǎn)或者是投資一個(gè)企業(yè)專門生產(chǎn)。軟件控制程序中包含了太多的核心技術(shù)，不可能隨便找個(gè)供應(yīng)商來(lái)生產(chǎn)。

　　對(duì)于五金和注塑件，部件都是根據(jù)廠家的圖紙開(kāi)模生產(chǎn)的，供應(yīng)商的配合度，技術(shù)水平都是考核重點(diǎn)。不是越的的供應(yīng)商越好，品牌商必須占優(yōu)足夠的訂單份額，供應(yīng)商才會(huì)全力配合。某家電集團(tuán)J公司的一個(gè)寧波的供應(yīng)商交付情況忽好忽壞波動(dòng)很大，博革咨詢 和企業(yè)精益辦的人員到供應(yīng)商處查找問(wèn)題，調(diào)出生產(chǎn)計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)臺(tái)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)，發(fā)現(xiàn)不能準(zhǔn)時(shí)交付的根本原因在于供應(yīng)商根本沒(méi)安排生產(chǎn)！這家家電企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)成的商務(wù)合同是固定機(jī)臺(tái)生產(chǎn)，即有10臺(tái)注塑機(jī)專門安排給J企業(yè)供貨。由于該供應(yīng)商同時(shí)給日本松下和德國(guó)博西華代工，在旺季時(shí)，工人離職后人手不足，而J企業(yè)的訂單只占該供應(yīng)商10%的產(chǎn)能。所以該供應(yīng)商優(yōu)先安排工人產(chǎn)能給松下和博西華生產(chǎn)。

　　供應(yīng)商太小也不行。J公司的另外一個(gè)供應(yīng)商，交付準(zhǔn)時(shí)度極差。雖然價(jià)格很低，但經(jīng)常影響成品出貨，博革咨詢與J公司精益辦一起去現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)連基本的訂單及產(chǎn)能分析，生產(chǎn)過(guò)程控制技巧都不掌握，同時(shí)其生產(chǎn)周期要長(zhǎng)于其他的部件生產(chǎn)商。

　　影響供應(yīng)商交付的另外一個(gè)因素是供應(yīng)商如何對(duì)其核心部件的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行管理。例如電路板組件供應(yīng)商采購(gòu)的PCB板和芯片。芯片供應(yīng)商具備專有技術(shù)，相比之下組件生產(chǎn)商處于劣勢(shì)，芯片生產(chǎn)商通常都是按照訂單出貨，自身不保有庫(kù)存，所以庫(kù)存只能保持在組件生產(chǎn)商處。

　　通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈改善框架的系統(tǒng)分析，我們可以看到幾個(gè)關(guān)鍵信息：1）當(dāng)前各主體的庫(kù)存保有量及庫(kù)存邏輯2）當(dāng)前各主體做計(jì)劃的模式，制造策略，使用的信息是否合適3）各主體的制造周期。從而從整體規(guī)劃到底庫(kù)存應(yīng)該存放在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)為最佳。需求信息該如何傳遞。各環(huán)節(jié)的制造周期是否能滿足需求。