前言：精益不是一個項目，而是一個通過消除所有損失的根源不斷追求完美的過程。

    

    ·就廣義而言，精益不僅是運營改善的方式，更是運營改善的戰略。

    

    ·精益需整合三大要素：運營系統、管理架構以及觀念和行為。

    正確的管理架構能鞏固精益運營系統，并確保績效目標的達成與維持。至于什么是“正確”的管理架構，必須要依所要支持的運營系統而定，并沒有放之四海而皆準的解決方案。

    

    管理架構的每個要素，都要根據精益計劃的需求來量身定做。

    

    以組織結構為例：其設計會牽涉到團隊規模、領導、層級以及支持職能的分配。

    

    管理者的決策標準，必須視運營系統的性質而定。復雜的流程通常需要的是規模小、控制范圍也小的一線小組。而流程不穩定或部屬培訓不良的復雜部門也是如此。如果生產線經常發生意外停機，那么維修職能就必須納入價值流中。另一方面，計劃維修可能要由多個價值流共同承擔，尤其是當維修需要的是稀缺的專業技能時更是如此。

    

    同樣地，績效管理流程的設計，必須要確保員工有清楚且可衡量的目標，這些目標應與整體企業目標相一致。另外，在用目標來衡量績效時，追蹤方式必須透明化。

    

    空中客車英國公司為支持精益轉型，對其位于柴郡（Cheshire)布勞頓（Broughton)分廠的整個管理系統進行了強化。該公司著重建立新的績效管理系統，并重新界定角色和責任。公司設定了小組績效目標，以鼓勵生產一線員工通力合作，無論是在各班之內，還是在各班之間。此外，公司還建立明晰的服務水平協議（service-level agreements),以改善物流、質量、工程與現場維修等支持職能的績效。

    

    精益運營系統要能結出果實，一線員工就需要有一些技能和工具，來追蹤管理運營績效。這些技能和工具要扎根成為組織慣例的一部分，這樣一線活動才能與企業目標相互聯結，從而推動促進績效改善的學習循環。

    

    一些簡單的程序，例如在每次輪班之前，先圍著一塊績效看板舉行簡短的小組會議，其效果絕非任何分析或書面報告能夠比擬。

    

    一旦組織通過精益而實現重大績效改變，接下來就要進入持續改善的階段，這時管理架構就更重要了。管理架構的性質會隨著時間改變，剛開始的時候，需要在工廠層面有充分的支持，而之后維持精益計劃所需的技能將被傳授給一線員工。這時要由一個較小的中央小組來充當精益方式的守護者和核心材料與資源的開發者。