豐田生產(chǎn)方式聞名于世界，它不是對(duì)泰勒科學(xué)管理方式的照搬，而是加以改善創(chuàng)新，逐步形成自身獨(dú)特的一套管理模式，豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)才用了網(wǎng)絡(luò)化、有彈力與創(chuàng)新的制度。

　　現(xiàn)代的社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境是，客戶需求的變化越來(lái)越快，一線員工流動(dòng)率越來(lái)越高，人工成本不斷升高，動(dòng)態(tài)用工和結(jié)構(gòu)性用工成為必然。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須保持高質(zhì)量、高效率、低成本和快速應(yīng)變的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。標(biāo)準(zhǔn)化管理是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新情況的最有效力式。

　　所謂標(biāo)準(zhǔn)化是指，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)工作過(guò)程的協(xié)調(diào)運(yùn)行、提高工作效率，而對(duì)作業(yè)的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、程序、方法等制定統(tǒng)一規(guī)定，做出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也就是對(duì)人所從事的工作標(biāo)準(zhǔn)化。

　　作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、變化點(diǎn)管理和改善優(yōu)化是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)。日本和美國(guó)的企業(yè)實(shí)踐證明：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化做得越好，對(duì)員工技能的依賴越低，新員工上手就越快；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)做得越好，生產(chǎn)人員越有條件進(jìn)行變化點(diǎn)管理，一線干部越有時(shí)間推進(jìn)改善優(yōu)化；不斷改善和優(yōu)化的結(jié)果，是使企業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系不斷完善并得到動(dòng)態(tài)維護(hù)。所以，“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，日本和美國(guó)在華企業(yè)甚至能用高達(dá)40%以上的季節(jié)性用工，還能保持強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理功不可沒(méi)。

　　其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理由來(lái)己久，并且在19世紀(jì)中后期至20世紀(jì)初得到迅速發(fā)展。這一時(shí)期，資本主義經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，然而，管理水平還很低下，仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，工人勞動(dòng)效率低、浪費(fèi)嚴(yán)重，尋找一種合理有效的生產(chǎn)管理方式，成為亟待解決的課題。

　　大野耐一認(rèn)為“標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說(shuō)明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的重要組成部分。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說(shuō)明表，他必須相信這份說(shuō)明表的必要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率”。在這種情況下，誕生了泰勒的科學(xué)管理理論。 　　泰勒所走的方向是“調(diào)查影響工作的主要因素，以發(fā)現(xiàn)有關(guān)因素和時(shí)間之間關(guān)系的規(guī)律”。泰勒認(rèn)為：“一切管理問(wèn)題都應(yīng)該而且可以用科學(xué)的方法加以研究，并從中優(yōu)選出最好辦法，若能對(duì)其中以體系化、科學(xué)化，這種最佳辦法便可付諸實(shí)現(xiàn)。”

　　于是，在那一時(shí)期西方國(guó)家的工廠里，無(wú)論是制定勞動(dòng)定額、工時(shí)定額、作業(yè)計(jì)劃還是成本核算，最后都要形成標(biāo)準(zhǔn)。因此，工作標(biāo)準(zhǔn)化在極短的時(shí)間成長(zhǎng)、發(fā)展起來(lái)。

　　第二次世界大戰(zhàn)以后，日本積極引進(jìn)泰勒制，通過(guò)制定包括工作標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的一系列標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)管理取得顯著的效果。為日本工業(yè)的迅速?gòu)?fù)蘇做出了卓著貢獻(xiàn)。

　　可是，豐田沒(méi)有照搬泰勒的科學(xué)管理方法，而是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地形成了自己的管理模式。豐田認(rèn)為，企業(yè)要想在所屬的行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先的地位，要有強(qiáng)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須制定出確實(shí)可行的、能授權(quán)員工的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能持續(xù)改進(jìn)重復(fù)性流程。而要充分授權(quán)員工，就必須首先把員工當(dāng)作問(wèn)題的解決者，而不是只知道接受命令的工具。

　　這樣一來(lái)，豐田把傳統(tǒng)企業(yè)管理中，官僚式由上而下的企業(yè)制度取消了，而采取了網(wǎng)絡(luò)化、有彈性與創(chuàng)新的制度，這就是豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

　　在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化并不是泰勒時(shí)代的“明確寫出操作員必須遵循的工作步驟”。具體來(lái)說(shuō)，豐田公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具有以下3個(gè)特點(diǎn)：

　　1.由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員決定具體的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

　　在以往公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一般由IE人員來(lái)決定。而在豐田汽車公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)組成要素，主要是由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員具體決定的。比如：組長(zhǎng)、班長(zhǎng)有權(quán)決定各臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需要的作業(yè)時(shí)間和各個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該完成的各種作業(yè)的順序。在制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，組長(zhǎng)和班長(zhǎng)必須親自對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)完全掌握、了解，并且現(xiàn)場(chǎng)操作，以使作業(yè)人員可以對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)完全理解、服從。

　　豐田認(rèn)為，只有對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)及操作人員非常了解的人才適合作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定者，而班長(zhǎng)、組長(zhǎng)最符合這個(gè)要求。也只有這種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)才具有可行性、公平性，也激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)。

　　2.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分為五個(gè)特定程序

　　（l） 確定循環(huán)時(shí)間。

　　（2） 確定一個(gè)單位產(chǎn)品的完成時(shí)間。

　　（3） 確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序。

　　（4） 確定在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量。

　　（5） 編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書。

　　3.用循環(huán)時(shí)間對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行再分配

　　對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行再分配指的是，按生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品所必需的不同作業(yè)數(shù)目和作業(yè)人員人數(shù)，對(duì)人員和材料進(jìn)行重新分配，以減少作業(yè)流程中人員使用量。

　　由此看來(lái)，豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化并不是那種強(qiáng)加于員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化，而是把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)作一種授權(quán)，以提高工作效率、激勵(lì)員工不斷創(chuàng)新。豐田標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)創(chuàng)立了共同合作的團(tuán)隊(duì)，解決了勞資關(guān)系，因而把以前被視為不利或無(wú)效的標(biāo)準(zhǔn)化，變成了有利、有效益的項(xiàng)目。

　　豐田認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化。如果，作業(yè)流程雜亂無(wú)章法，經(jīng)常改變，任何針對(duì)此流程所做的改進(jìn)都是無(wú)用的。因此，豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是使作業(yè)人員的工作可重復(fù)且有效率。豐田的標(biāo)準(zhǔn)化己經(jīng)應(yīng)用到白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐田公司任何一個(gè)角落我們都可以看到標(biāo)準(zhǔn)化的影子。

　　當(dāng)豐田公司要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，組織新的生產(chǎn)線時(shí)，是怎樣制定新的標(biāo)準(zhǔn)化的呢？比如，一個(gè)企業(yè)在一個(gè)陌生領(lǐng)域，要投入資金，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，怎么把不可避免的混亂情形標(biāo)準(zhǔn)化呢？豐田公司的做法是以均衡的方式把工作標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)一項(xiàng)新產(chǎn)品處于早期計(jì)劃階段時(shí)，他們先把代表工廠所有部門領(lǐng)域的人員全部聚集在一個(gè)開(kāi)放式辦公室，形成一支大團(tuán)隊(duì)，稱為“先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。“先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”不僅協(xié)助生產(chǎn)，還和工程部門攜手合作，發(fā)展最初的標(biāo)準(zhǔn)化工作，以在此產(chǎn)品剛推出時(shí)使用這些標(biāo)準(zhǔn)化工作，然后再把它交給生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，尋求進(jìn)一步改進(jìn)。

　　在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目的，是通過(guò)必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進(jìn)行有效生產(chǎn)。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化，首先保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量。在豐田公司，當(dāng)制件被發(fā)現(xiàn)有瑕疵時(shí)，作業(yè)人員被問(wèn)的第一句話是：“有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”接著，在解決問(wèn)題時(shí)，監(jiān)督管理者會(huì)看著操作人員按照標(biāo)準(zhǔn)化工作說(shuō)明表中規(guī)定的步驟重新執(zhí)行一遍。如果發(fā)現(xiàn)不是操作人員的問(wèn)題，他的操作完全遵循了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表，那就表示這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正：如果發(fā)現(xiàn)，是由于操作人員的執(zhí)行錯(cuò)誤，而導(dǎo)致瑕疵產(chǎn)品，此作業(yè)人員便會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。

　　實(shí)際上，豐田后一種情況發(fā)生的概率非常小。去過(guò)豐田公司的人都知道，那里的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序說(shuō)明表并不是張貼在工作場(chǎng)所內(nèi)。所有的作業(yè)人員都受過(guò)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作的訓(xùn)練，每個(gè)人都必須做到不看表一樣能準(zhǔn)確無(wú)誤地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

　　其次，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提高了生產(chǎn)率。因?yàn)椋瑯?biāo)準(zhǔn)化讓許多無(wú)效勞動(dòng)不再出現(xiàn)在生產(chǎn)作業(yè)中，既提高了工作效率，又激發(fā)了員工的工作積極性。標(biāo)準(zhǔn)化使均衡化生產(chǎn)成為可能，因?yàn)椋趯?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，“循環(huán)時(shí)間”或者說(shuō)均衡化理念就己經(jīng)很好地貫徹到作業(yè)中了。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)也有助于減少庫(kù)存浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中，制品的“標(biāo)準(zhǔn)持有量”在消除多余的在制品庫(kù)存力面有潛在的力量。