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　　一、定義階段

　　1.項(xiàng)目背景

　　VOB：科學(xué)測(cè)算，內(nèi)部挖潛，用合理的人力滿足實(shí)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要。

　　VOC：三方物流業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，華衛(wèi)驥、三家零售藥店共四家三方物流計(jì)劃進(jìn)入順義庫(kù)區(qū)，需要建立起人力資源需求模型。

　　2.問題描述

　　· 崗位分配：共計(jì)20人。收貨員4名、保管員12名，復(fù)核員2名、退貨員1名、系統(tǒng)操作1名。

　　· 作業(yè)模式：

　　√ 以整進(jìn)整出為主。零箱產(chǎn)品以轉(zhuǎn)儲(chǔ)形式移庫(kù)至豐臺(tái)，拆零業(yè)務(wù)只占據(jù)普洛斯庫(kù)區(qū)全部拆零業(yè)務(wù)的10%左右

　　√ 外埠配送為主。各業(yè)務(wù)單元作業(yè)時(shí)間集中，人員可各崗位調(diào)配

　　· 三方業(yè)務(wù)增加后預(yù)計(jì)增加業(yè)務(wù)：

　　√ 作業(yè)模式增加。占用人力資源。增加市內(nèi)配送業(yè)務(wù)，拆零業(yè)務(wù)會(huì)大幅增加；收貨\出庫(kù)

　　√ 作業(yè)時(shí)間分散后人員內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)會(huì)有局限性

　　3.CTQ樹分析

　　關(guān)鍵CTQ為：提升倉(cāng)儲(chǔ)效率，可以分解成：業(yè)務(wù)流程整合和人均業(yè)務(wù)能力提高。

　　4.指標(biāo)定義

　　作業(yè)OPE系數(shù)：不同崗位從55%-65%，提升至75%-80%，嚴(yán)重。

　　5.項(xiàng)目范圍
　　6.項(xiàng)目目標(biāo)及收益

　　· 項(xiàng)目目標(biāo)

　　√ 梳理當(dāng)前業(yè)務(wù)的作業(yè)流程，提升人均效率

　　√ 建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)

　　· 項(xiàng)目收益

　　人數(shù)* 年公司PAY*10%=20*5萬*10%= 10萬

　　7.項(xiàng)目計(jì)劃
　　二、測(cè)量階段

　　1.業(yè)務(wù)流程圖

　　當(dāng)前的流程在2013年8月進(jìn)行梳理優(yōu)化，相對(duì)合理，本項(xiàng)目未做改變。
　　2.實(shí)際作業(yè)時(shí)間統(tǒng)計(jì) 　　3.各區(qū)域作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表

　　項(xiàng)目組根據(jù)錄像分析，得到了當(dāng)前的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表
　　4.崗位的直接作業(yè)工作量統(tǒng)計(jì)

　　各崗位2014年6月、7月直接作業(yè)工作量匯總
　　5.崗位直接作業(yè)的OPE

　　· 引入OPE

　　為了更客觀的反應(yīng)單位勞動(dòng)時(shí)間產(chǎn)生的工時(shí)量，引入OPE的概念，它能規(guī)避勞動(dòng)減員造成的干涉，同時(shí)以O(shè)PE為指標(biāo)也符合公司14年對(duì)分庫(kù)房人員基數(shù)進(jìn)行控制的意識(shí)導(dǎo)向。

　　OPE=工時(shí)量/開工時(shí)間（開工時(shí)間=人數(shù)×每天工作時(shí)間）
　　√ 0.415 未包含輔助作業(yè)，如5S，在崗培訓(xùn)等。

　　√ 作業(yè)量周一到周五不均衡

　　· 日常管理中各組之間會(huì)靈活調(diào)度人力
　　6.各崗位的OPE

　　所有作業(yè)中包含2%-13%不等的輔助作業(yè)時(shí)間，為清掃衛(wèi)生、業(yè)務(wù)溝通、晨會(huì)等每日固定項(xiàng)目組成，為必不可少環(huán)節(jié)；除去直接作業(yè)和輔助作業(yè)時(shí)間，例如個(gè)人的飲水、去衛(wèi)生間、等待業(yè)務(wù)等時(shí)間均納入到休息時(shí)間。
　　7.作業(yè)時(shí)間分布

　　用寬放抽樣的方法來發(fā)現(xiàn)問題，分析原因
　　三、分析階段

　　1.影響收貨作業(yè)效率的問題

　　√ 電子訂單不能正常下載，需要聯(lián)系采購(gòu)大約需要30分鐘左右。

　　√ 隨貨單，藥檢報(bào)告等信息不對(duì)，聯(lián)系采購(gòu)是否收貨，修改單據(jù)等，需要60分鐘左右

　　√ 挑揀零頭和不合格品，大約在60分鐘左右

　　2.立體庫(kù)的穿梭小車作業(yè)甘特圖分析

　　√ 當(dāng)前的穿梭小車的速度為49秒/托， 作業(yè)員等待時(shí)間較長(zhǎng)

　　√ 依據(jù)當(dāng)前穿梭小車的速度，每小時(shí)大約可以進(jìn)出73托物料

　　√ 由于當(dāng)前的倉(cāng)庫(kù)布局，在不做大的投資情況下，穿梭小車作業(yè)無法改善。
　　3.影響拆零區(qū)作業(yè)效率的問題

　　√ 項(xiàng)目組梳理了主要作業(yè)環(huán)節(jié)，并進(jìn)行了錄像。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)錄像分析，零揀作業(yè)區(qū)操作臺(tái)高度及設(shè)置方式存在一定改進(jìn)空間

　　√ 由于當(dāng)前的零揀作業(yè)任務(wù)量較低，暫時(shí)不考慮投資更改。

　　4.日作業(yè)量分布

　　通過提取7月份空港庫(kù)區(qū)全部出庫(kù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)各時(shí)間段出庫(kù)分布明顯不均勻尤其是上午10點(diǎn)鐘之前，這也與對(duì)收貨組作業(yè)進(jìn)行寬泛抽樣得到的信息相符。
　　5.加班時(shí)間分析

　　下午集中出庫(kù)的影響，導(dǎo)致加班情況的增加。選取了8月28日的加班作業(yè)統(tǒng)計(jì)：高架區(qū)出庫(kù)作業(yè)的實(shí)際追蹤
　　√ 在倉(cāng)儲(chǔ)主導(dǎo)作業(yè)安排的情況下，OPE系數(shù)可達(dá)94.5%

　　√ 在日常非主導(dǎo)情況下，OPE系數(shù)基本在56%-71%之間，說明訂單量及訂單到達(dá)時(shí)間分布直接影響效率；特別是每日訂單不均勻，月底訂單量較高。

　　四、改進(jìn)階段

　　· 利用目前的倉(cāng)儲(chǔ)資源，繼續(xù)引入三方物流項(xiàng)目

　　√ 目前華衛(wèi)驥三方已經(jīng)開始運(yùn)作。

　　√ 鶴安長(zhǎng)泰藥房業(yè)務(wù)開始商討流程階段

　　√ 費(fèi)森三方業(yè)務(wù)計(jì)劃9月份從豐臺(tái)庫(kù)區(qū)移至空港庫(kù)區(qū)操作

　　√ SK化妝品項(xiàng)目9月6日開始操作

　　√ 其他醫(yī)院類托管及基藥業(yè)務(wù)

　　· 周期性工作，用來填補(bǔ)業(yè)務(wù)空白時(shí)間段

　　雀巢奶粉防偽二維碼賦碼業(yè)務(wù)9月2日起開始操作，預(yù)計(jì)投入人員8名，工期3個(gè)月，利用上午業(yè)務(wù)空白期完成

　　· 高架庫(kù)穿梭小車：與設(shè)備供應(yīng)商溝通過，無法調(diào)整

　　· 零揀工作臺(tái)設(shè)計(jì)： 當(dāng)前零揀工作量較少，本期暫時(shí)不考慮

　　· 縮短加班時(shí)間

　　五、控制階段

　　· 新業(yè)務(wù)增加后

　　通過OPE系數(shù)的測(cè)算過程，可以發(fā)現(xiàn)影響該系數(shù)的主要內(nèi)容為“休息”，每天每組的休息比例在27%-38%之間不等，并且各崗位普遍集中在上午時(shí)段。此部分時(shí)間段用來處理雀巢賦碼工作，僅此一項(xiàng)工作的增加就可以使OPE系數(shù)提升19%。

　　· 加班時(shí)間控制

　　根據(jù)近兩個(gè)月的作業(yè)情況，可發(fā)現(xiàn)8:00-10:00訂單量較少，而下午訂單量逐漸增加，這就導(dǎo)致庫(kù)內(nèi)操作人員在17:00-19:00出現(xiàn)加班情況。我們可以嘗試通過安排兩班制，減少加班時(shí)間，即部分員工上班時(shí)間為8：00-17:00，另一部分員工上班時(shí)間為10:00-19:00，通過上、下班時(shí)間的調(diào)整，減少加班時(shí)間，可以直接降低倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)成本，從而從另一方面提升倉(cāng)庫(kù)作業(yè)效率。

　　· OPE的數(shù)據(jù)來源及審核流程
　　· OPE的日/月追蹤表（按班組）