精益生產(chǎn)管理持續(xù)改善架構(gòu)實際上是什么樣的呢？在設(shè)計中要考慮三個主要因素：

    

    ·組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模：需要多少人來提供必需的支持？其中哪些人最好分散在工廠，哪些人最好集中在事業(yè)群層面？工廠與事業(yè)群人員間的報告關(guān)系是怎樣的？他們個人與生產(chǎn)線經(jīng)理又有什么樣的關(guān)系？

    

    ·重要角色與職責(zé)：內(nèi)部是否應(yīng)該有顧問、輔導(dǎo)員、牽頭者、變革推動者或改善工程師？這些角色是否應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，并按能力來選任，就像在六西格瑪問題解決方式中綠帶與黑帶項目經(jīng)理的認證模式一樣？

    

    ·技能與能力：組織之內(nèi)是否已有必需的技能？如果沒有，應(yīng)該聘用顧問，從外部招募員工，還是在內(nèi)部進行培養(yǎng)？取得必要的技能要花多長時間？怎么樣才能做得最好？

    

    至于公司需要何種持續(xù)改善架構(gòu)，必須看公司已到達精益之旅的哪個階段而定。精益通常有三個階段，也就是開始、建立和深化：

    

    ·開始：這個階段的首要任務(wù)是變革的示范，工作著重于在單一價值 流上的一個試點區(qū)實施轉(zhuǎn)型。同時，企業(yè)必須建立起持續(xù)改善的架構(gòu)，并培養(yǎng)管理變革計劃的能力。當(dāng)有一個全職的變革小組在試點區(qū)協(xié)助推動運營系統(tǒng)進入未來狀態(tài)之時，另一小組則與高層管理者一起處理涉及整個工廠的問題。兩個小組都需要擁有精益專長的人員來提供技術(shù)建議和指導(dǎo)：在小企業(yè)則可由一名新聘的管理人員擔(dān)當(dāng)這個角色。這個階段還會廣泛需要外部顧問。比如說，在擁有50——100名員工的一般試點區(qū)，小組內(nèi)可能有一兩名精益專家，以及兩三名來自試點區(qū)或組織其他部分的變革推動者。關(guān)鍵技能包括改善計劃的設(shè)計、培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以及發(fā)掘技術(shù)知識等。

    

    ·建立：許多企業(yè)的變革活動之所以到了第二個階段就后繼無力，是因為配套的持續(xù)改善架構(gòu)不完善。隨著重點轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)型計劃的管理，范圍也擴大到包含多條價值流。第一階段經(jīng)過見習(xí)的變革推動者，現(xiàn)在成了新小組的主管，輪到他們來培訓(xùn)新的變革推動者。經(jīng)過幾次循環(huán)之后，他們可能會轉(zhuǎn)往事業(yè)群層面，擔(dān)任內(nèi)部顧問，以降低對外部支持的需求。項目管理與有效的能力發(fā)展管理都變得至關(guān)重要。新生的持續(xù)改善職能單位現(xiàn)在也應(yīng)該成熟起來，成為受人敬重的顧問角色，并協(xié)助建立能支持整個企業(yè)實施精益的架構(gòu)。

    

    ·深化：到了最后一個階段，每條價值流都已進行過精益轉(zhuǎn)型，而持續(xù)的漸進變革也成為常態(tài)。只有最優(yōu)秀的精益企業(yè)才能達到這個階段，而即便是這些企業(yè)也難以一蹦而就。現(xiàn)階段只需要少許的額外支持：幾名專家負責(zé)培訓(xùn)新的管理人員，并支持工作現(xiàn)場改善小組在運營主管的直接控制下開展工作。這時輔導(dǎo)不再由中央推動，而是靠生產(chǎn)線的作業(yè)員和主管主動要求中央提供輔導(dǎo)，幫助他們達成目標(biāo)。在此階段，持續(xù)改善職能單位最重要是要擁有堅實的技術(shù)知識、實務(wù)輔導(dǎo)以及變革管理的技能。