7.把精益行動變成命令。

    

    一公司若把精益轉(zhuǎn)型視為“若有多余時間，可以嘗試或志愿、非強迫性質(zhì)”的工作，那么，這公司永遠(yuǎn)不可能成為精益生產(chǎn)型企業(yè)。我們看到庫瓦提特蘭工廠之所以能夠成功轉(zhuǎn)型，是因為高層更換了管理團隊，并把精益行動變成命令。

    

    8.一次危機可能促使公司采取精益行動，但未必會促成公司的真正轉(zhuǎn)型。

    

    船若面臨下沉危機，自然會使管理階層和員工對精益行動認(rèn)真以待，就像庫瓦提特蘭工廠的例子一樣。反觀線模公司和梅麗萊特公司并未遭遇致命危機，但公司的高層卻能主動推動改善。真正的重點在于精益領(lǐng)導(dǎo)者要注重長期學(xué)習(xí)。

    

    9.隨時留意可以產(chǎn)生重大財務(wù)影響的機會。

    

    眾所周知，豐田注重改善流程，相信流程的改善最終必然會促進財務(wù)績效的改善。但是，在一家公司還未全心信仰精益理念前，你就得設(shè)法先達(dá)成一些顯著的成果，例如，挑選正確的產(chǎn)品家族與經(jīng)驗豐富的精益專家，創(chuàng)造顯著的改善，這將使任何一位主管產(chǎn)生深刻印象。

    

    10.檢討所使用的評量指標(biāo)使其能強調(diào)價值流程的改善。“你考核什么，就會獲致什么”——對絕大多數(shù)公司而言，這是鐵律。不過，豐田公司的績效評量指標(biāo)與方法非常不同于大多數(shù)公司，豐田的績效評量指標(biāo)與方法是用以追蹤公司進展的工具，是促成持續(xù)改善的工具；而多數(shù)其他公司的績效評量指標(biāo)與方法主要是那些不了解自己在管理什么的經(jīng)理人用來控管短期成本的工具。

    

    例如，許多公司追蹤間接勞動/直接勞動比例，對此比例不佳者加以斥責(zé)，要使這個比例“好看”，其方法是擁有許多直接勞工，并讓他們忙碌于制造零部件，即使生產(chǎn)過剩或做許多浪費性的工作也沒有關(guān)系。豐田公司在其組織架構(gòu)中設(shè)置一位作業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者以為隊員提供支持，這種做法等于是使間接勞動/直接勞動比例惡化（這樣的作業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者并不直接從事生產(chǎn)線上的作業(yè)，因此不是直接勞工，屬于間接勞工）。因此，第一步是去除那些不支持精益化的績效考核指標(biāo)，因為這樣的指標(biāo)將會傷害那些認(rèn)真改善作業(yè)流程的人。第二步是制定考核價值流程企業(yè)的指標(biāo)，如前置期、存貨水平、第一次就符合質(zhì)量要求的比例等，認(rèn)真地把它們當(dāng)成考核勞動生產(chǎn)力與其他短期成本的指標(biāo)。