博革咨詢將電氣裝備企業(yè)的自制部件分為3類：關(guān)鍵路徑上的部件，如高中壓外缸，轉(zhuǎn)軸，末級(jí)葉片；次關(guān)鍵件，如內(nèi)缸，一般的葉片，汽封圈，閥芯件，線圈，沖片，護(hù)環(huán)；配套小件：主要是金工小件，多數(shù)用于緊固。

　　第一類部件，交期緊張，按照客戶需求將項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成是最大的挑戰(zhàn)。

　　第二類部件，交期存在一定空間，但生產(chǎn)往往存在瓶頸工序，如何合理的利用設(shè)備資源以及控制合理在制品庫(kù)存來實(shí)現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)成本是管理重點(diǎn)。

　　第三類部件：一個(gè)火電機(jī)組有幾千種小件規(guī)格，上萬個(gè)零件，而且材質(zhì)各類，工藝路線差異大，雖然單個(gè)小件可能工序并不多，但要保證這些小件齊套性交付對(duì)于金工小件分廠的管理者帶來極大的困難。

　　電氣裝備行業(yè)的這些次關(guān)鍵件往往有一個(gè)特點(diǎn)，就是存在一個(gè)設(shè)備瓶頸，而且這個(gè)設(shè)備去找外協(xié)資源還比較困難。例如水輪機(jī)的導(dǎo)葉所用的旋風(fēng)銑；線圈用的壓絕緣。因此這些部件的排產(chǎn)的關(guān)鍵原則是在關(guān)鍵資源上安排訂單加工順序。博革咨詢從數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn)，將歷史的產(chǎn)品周期分為2端，前段的周期波動(dòng)很大，但后端周期波動(dòng)很小，就是一旦過了關(guān)鍵資源，剩余工序的不同訂單號(hào)的加工周期可以認(rèn)為是固定值。因此可以根據(jù)項(xiàng)目交付周期來倒排每個(gè)項(xiàng)目在關(guān)鍵資源的訂單順序。產(chǎn)品前段的周期波動(dòng)時(shí)間大主要是管理造成的。例如分廠盲目提前投料或者物料到料時(shí)間滯后。博革咨詢覺得控制次關(guān)鍵的成本和庫(kù)存可以采用相對(duì)簡(jiǎn)單粗暴的方式。首先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的前段和后段的周期。根據(jù)項(xiàng)目交期，手工排關(guān)鍵工序上的訂單加工順序。然后在ERP中設(shè)置好前段期量及投料控制條件，在未進(jìn)入生產(chǎn)提前期時(shí)限制ERP打印工單。這樣就可以即保證生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付，又能控制車間在制品數(shù)量。

　　博革咨詢提出了這種思路，遭到了激烈反對(duì)。

　　反對(duì)聲之一：公司是計(jì)件制，按工時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金，我們之所以提前導(dǎo)葉投料，是為了保證工人工時(shí)及收入，麥老師你這種思路我們認(rèn)可，但我們沒法執(zhí)行。

　　反對(duì)聲之二：我們這條線生產(chǎn)30萬/60萬兩種規(guī)格，本來我們是投2套30萬再投2套60萬，按照麥老師您這種思路一套一投，根據(jù)壓絕緣的訂單順序反推投料時(shí)間確實(shí)可以壓縮20天的在制庫(kù)存資金占用，但工人不愿意，首先分廠沒在制考核指標(biāo)；其次，我工段有場(chǎng)地存放在制品；第三，您這種方式會(huì)增加工人工作量。所以我們沒法長(zhǎng)期執(zhí)行。

　　反對(duì)聲之三：沖片是按照項(xiàng)目計(jì)劃提前采購(gòu)來的，我們即使不提前投料，物料已經(jīng)到廠；而且我們不是立刻購(gòu)買了物料給供應(yīng)商付款的。所以壓幾天沒關(guān)系。

　　這些反對(duì)剛好是精益推進(jìn)中需要解決的典型問題：1）計(jì)件制與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的矛盾 2）快速切換的實(shí)施與效果確認(rèn)3）物料采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接 4）數(shù)據(jù)的獲取與考核問題

　　有些公司能夠從思想上接收準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念，從而有效的控制了在制品庫(kù)存；而有些公司批量生產(chǎn)模式的思想根深蒂固，抵制準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念。一個(gè)人的認(rèn)知決定了他的做事方法和流程；方法和流程又決定了結(jié)果。控制在制品庫(kù)存本身是相對(duì)簡(jiǎn)單的事情，從事精益的前輩已經(jīng)闡明了詳細(xì)的方法和思路，但推動(dòng)人的思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變才是精益革的難點(diǎn)。